NEVZAT AHMET ÇELEBİ YAZDI: GM KOLTUĞUNDA TAHT SAVAŞLARI
Bir GM Hikayesi; Vizyonla Başlayan, Veriye Dönüşen Yolculuk
GM Değişirse Otel Değişir
Türkiye’de otelcilik sektörü, yalnızca yatak kapasitesiyle değil; kültürel kodları, yatırım refleksleri ve yönetim biçimleriyle de kendine özgü bir ekosistemdir.
Bu ekosistemin en kritik aktörlerinden biri ise hiç şüphesiz Genel Müdür (GM) koltuğunda oturan kişidir.
Ancak bu koltukta oturanın “patron GM” mi? Yoksa; Profesyonel GM” mi? Olduğu, otelin kaderini belirleyen bir ayrım çizgisine dönüşür.
Patron GM Vizyonun Sahibi, Riskin Taşıyıcısıdır.
Türkiye’de birçok otel, özellikle aile şirketi yapısında doğar.
Patron GM, bu doğumun ebeveynidir.
Sermaye onun, vizyon onun, karar onundur.
Bu modelde GM, yalnızca yöneten değil; aynı zamanda hisseden, kaybeden ve kazanan kişidir.
Karar alma refleksi Hızlı, sezgisel ve çoğu zaman duygusaldır.
Risk algısı Maddi kayıp üzerinden tanımlanır. Her karar, doğrudan cebine, kasaya dokunur.
Yetki sınırı Yoktur. Patron GM, kendi kurallarını koyar ve uygular.
Motivasyon Mülkiyet, miras ve kişisel gururdur.
Bu yapı, özellikle butik otellerde, tek tesisli işletmelerde ve yerel pazarda güçlü bir dinamizm yaratır.
Ancak ölçek büyüdükçe, bu modelin sınırları da görünür hale gelir.
Profesyonel GM Sistemin Yöneticisi, Verinin Savunucusudur.
Türkiye’de son 10 yılda artan yabancı yatırım, zincir markaların yaygınlaşması ve dijitalleşme, profesyonel GM modelini zorunlu kılmaktadır.
Artık GM’ler yalnızca operasyon değil; aynı zamanda veri, kültür, insan ve regülasyon yönetmek zorundalar.
Karar alma refleksi Süreç odaklı, kurul onaylı ve veri temellidir.
Risk algısı Kariyer ve itibar üzerinden şekillenir.
Yetki sınırı Tanımlıdır. KPI’larla ölçülür.
Motivasyon Başarı göstergeleri, maaş ve kariyer gelişimidir.
Profesyonel GM, özellikle birden fazla tesisin, ülkenin veya iş kolunun yönetildiği yapılarda olmazsa olmazdır.
Çünkü bu noktada şirketin ihtiyacı, patronun vizyonundan çok sistemin sürdürülebilirliğidir.
Geçiş Noktası
Patron GM’den Profesyonel GM’e
Türkiye’de bu geçiş genellikle sancılı olur.
Patronlar koltuğu bırakmakta zorlanır.
Neden mi?
Kontrol ihtiyacı Her şeyin kendi ellerinde olmasını isterler.
Güven eksikliği Benim gibi düşünemez korkusu.hakimdir.
Kültürel alışkanlıklar Aile şirketi refleksi, her zaman profesyonelliğe direnç gösterir.
Ancak çalışan sayısı 150’yi geçtiğinde, ciro 1 milyar TL’ye yaklaştığında ve yatırımcı ilişkileri karmaşıklaştığında, bu geçiş kaçınılmazdır.
Aksi takdirde, yanlış GM tercihi yalnızca maaş maliyeti değil; karar kalitesi, ekip motivasyonu ve kaybedilen fırsatlar üzerinden milyonlarca TL’lik görünmeyen kayıplara yol açar.
Türkiye Otelcilik Sektöründen Bir Not
Sektör bize şunu söylüyor.
Patron GM vizyon kurar,
Profesyonel GM sistemi kurar ve taşır.
İkisi bir arada senkronize olduğunda ise gerçek büyüme başlar.
Türkiye’de başarılı otel zincirlerinin arkasında bu dengeyi kurabilen patronlar ve bu dengeyi yöneten profesyoneller vardır.
Bu yazı, otelcilik sektörünün içinden gelen bir profesyonel ses olarak, GM koltuğunun yalnızca bir pozisyon değil; bir strateji olduğunu hatırlatmak için yazıyorum.
Belki de artık şu soruyu sorma zamanı geldi.
Sizce koltuk kime ait olmalı?
Vizyona mı?
Sisteme mi?
Otelcilikte Patron GM Ve Profesyonel GM Türkiye’nin Otelcilik Sektöründen Sektörel Bir Yorum
Türkiye’de otelcilik sektörü, yalnızca yatak kapasitesiyle değil; kültürel kodları, yatırım refleksleri ve yönetim biçimleriyle de kendine özgü bir ekosistemdir.
Bu ekosistemin en kritik aktörlerinden biri ise hiç şüphesiz Genel Müdür (GM) koltuğunda oturan kişidir.
Ancak bu koltukta oturanın patron GM mi? Yoksa; Profesyonel GM mi? Olduğu, otelin kaderini belirleyen bir ayrım çizgisine dönüşür.
Patron GM Vizyonun Sahibi, Riskin Taşıyıcısıdır.
Türkiye’de birçok otel, özellikle aile şirketi yapısında doğar.
Patron GM, bu doğumun ebeveynidir.
Sermaye onun, vizyon onun, karar onun.
Bu modelde GM, yalnızca yöneten değil; aynı zamanda hisseden, kaybeden ve kazanan kişidir.
Örnek
Bodrum’da Bir Aile Oteli
Bodrum’da 1980'lerde kurulan bir aile oteli, patron GM’in sezgisel kararlarıyla büyüdü.
Her yaz doluluk oranı %95’i buldu.
Ancak patronun benim misafirim böyle kahvaltı ister diyerek, menüyü değiştirmemesi, artan yabancı turist taleplerine cevap veremedi.
Sonuç
TripAdvisor puanı düştü, rezervasyonlar azaldı.
Başka Bir Örnek
Kapadokya’da Bir Butik Otel
Patron GM, Instagram’da viral olan bir balon turu videosunu gördü.
Ertesi gün otelin terasına balon temalı kahvaltı servisi başlattı.
Hiçbir kurul, analiz veya fizibilite olmadan.
Sonuç:
3 ay içinde sosyal medyada 1 milyon görüntülenme, %40 rezervasyon artışı.
Profesyonel GM Sistemin Yöneticisi, Verinin Savunucusudur.
Türkiye’de son 10 yılda artan yabancı yatırım, zincir markaların yaygınlaşması ve dijitalleşme, profesyonel GM modelini zorunlu kıldı.
Artık GM’ler yalnızca operasyon değil; aynı zamanda veri, kültür, insan ve regülasyon yönetmek zorundalar.
Örnek
İstanbul’da Uluslararası Zincir Otel
Profesyonel GM, her sabah STR raporlarını inceler, rakip fiyat analizini yapar.
OTA yorumlarını filtreler.
Bir yorumda resepsiyon ilgisizdi yazıyorsa, CRM sisteminden o vardiyadaki personelin performansına kadar iz sürer.
Sonuç: %12 daha yüksek RevPAR, %18 daha düşük şikayet oranı.
Başka Bir Örnek
Antalya’da Resort Otel
Profesyonel GM, sezon öncesi çalışan memnuniyet anketi yapar.
Yemekhanede hijyen eksik geri bildirimi gelir.
Hemen dış kaynaklı denetim firması çağrılır.
Sonuç:
Çalışan devir oranı %30’dan %12’ye düşer, hizmet kalitesi artar.
Geçiş Noktası
Patron GM’den Profesyonel GM’e
Bu geçiş genellikle sancılı olur.
Patronlar koltuğu bırakmakta zorlanır.
Neden mi?
Kontrol ihtiyacı Her şeyin kendi ellerinde olmasını isterler.
Güven eksikliği Benim gibi düşünemez korkusu hakimdir.
Kültürel alışkanlıklar Aile şirketi refleksi, her zaman profesyonelliğe direnç gösterir.
Örnek
Ege Bölgesinde Zincirleşen Bir Otel Grubu
İlk 3 otel patron GM ile yönetildi.
4. otel açıldığında işler karıştı.
Aynı anda 4 farklı lokasyonda karar vermek zorlaştı.
Patron GM, her şeyi ben bilirim yaklaşımını sürdürdü.
Sonuç
4. otel açıldıktan sonraki ilk yıl, grup cirosu %15 düştü.
Ardından profesyonel GM atandı ve 2 yıl içinde grup cirosu %40 arttı.
Türkiye Otelcilik Sektöründen Bir Not
Sektörün hafızası bize şunu söylüyor:
Patron GM vizyon kurar.
Profesyonel GM sistem kurar ve taşır.
İkisi bir arada senkronize olduğunda ise gerçek büyüme başlar.
Türkiye’de başarılı otel zincirlerinin arkasında bu dengeyi kurabilen patronlar ve bu dengeyi yöneten profesyoneller var
Bu yazı, otelcilik sektörünün içinden gelen bir profesyonel ses olarak, GM koltuğunun yalnızca bir pozisyon değil; bir strateji olduğunu hatırlatmak için yazıyorum.
Belki de artık şu soruyu sorma zamanı geldi:
Sizce koltuk kime ait olmalı?
Vizyona mı?
Sisteme mi?
Kesinlikle, farklı otelcilik kültürleri hem yönetim tarzlarını hem de misafir deneyimini derinden etkiler.
Türkiye’nin otelcilik sektörü, kendine özgü bir sentez sunarken; dünya genelinde farklı kültürler, bu sektöre bambaşka yaklaşımlar getiriyor.
işte birkaç çarpıcı örnek:
Farklı Otelcilik Kültürleri Dünyadan Yansımalar
Japonya
Hizmette Kusursuzluk Ve Sessizlik
Omotenashi felsefesi Misafire koşulsuz hizmet sunma anlayışı. Sessizlik, zarafet ve görünmeyen hizmet ön plandadır.
GM’ler genellikle arka plandadır, ekip uyumu ve disiplin öne çıkar.
Riskten kaçınma kültürü nedeniyle karar alma süreçleri yavaş ama çok kontrollüdür.
Amerika
KPI Odaklı Profesyonellik
Otelcilik tamamen performans göstergeleriyle yönetilir. GM’ler CEO gibi davranır.
Karar alma hızlıdır, veri ve kârlılık ön plandadır.
Misafir deneyimi memnuniyet skorları ile ölçülür, duygusal bağdan çok sistematik sadakat programları öne çıkar.
Fransa
Lüksün Ve Estetiğin Yönetimi
Otelcilik bir sanat olarak görülür. GM’ler kültürel mirasın koruyucusu gibidir.
Hizmette stil ve detay ön plandadır. Kararlar estetik ve marka değerine göre şekillenir.
Misafirle kurulan ilişki daha kişisel ve sofistike bir bağ içerir.
Birleşik Arap Emirlikleri
Gösterişli Yatırım Ve Hızlı Yönetim
Patron GM modeli hâlâ yaygındır, ancak profesyonel GM’ler büyük zincirlerde kritik rol oynar.
Karar alma hızlıdır, yatırım odaklıdır. Risk iştahı yüksektir.
Misafir deneyimi wow effect üzerine kuruludur: lüks, hız ve ayrıcalık.
Almanya
Sistem Ve Süreçlerin Hakimiyeti
Otelcilik tam anlamıyla kurumsal bir yapıdadır. GM’ler mühendis gibi çalışır.
Her şey prosedürlerle tanımlıdır. Riskler minimize edilir.
Misafir memnuniyeti kadar operasyonel verimlilik de başarı kriteridir.
Türkiye
Geçiş Kültürü Ve Duygusal Yönetim
Türkiye’de otelcilik kültürü, Doğu’nun misafirperverliği ile Batı’nın kurumsallığı arasında bir geçiş alanıdır.
Patron GM modeli hâlâ güçlüdür.
Özellikle yerel zincirlerde ve aile işletmelerinde.
Ancak profesyonel GM’ler, özellikle uluslararası markalarda ve büyük şehirlerde giderek daha fazla söz sahibi olmaktadır.
Misafirle kurulan bağ duygusaldır, ev sahipliği kavramı ön plandadır.
Karar alma refleksi hızlıdır ama bazen veri temelli olmaktan uzaklaşabilir.
Kurumsallaşma süreci hâlâ devam etmektedir; bu da GM rolünü çok katmanlı hale getirir.
Bu kültürel farklar, yalnızca yönetim tarzlarını değil; aynı zamanda misafirin otelden ne beklediğini, çalışanların nasıl motive edildiğini ve markaların nasıl konumlandığını da belirler.
Türkiye’nin otelcilik sektörü, bu çeşitliliği doğru okuyarak hem yerel hem de global başarıyı yakalayabilir durumdadır.
Kültürel farkların otel yönetimine nasıl yansıdığını daha iyi anlaşılması için çarpıcı iki gerçek vaka analizi hazırladım sizler için.
Her biri farklı otelcilik kültürlerinin uygulamalarla nasıl etkileşime girdiğinin sonuçlarını ortaya koyuyor.
Vaka 1
Japon Otel Markasının İstanbul’daki Adaptasyon Mücadelesi
Arka Plan
Tokyo merkezli lüks bir otel zinciri, İstanbul Boğazı’nda açtığı ilk Avrupa otelinde; Omotenashi hizmet felsefesini uygulamak istedi.
Sessiz hizmet, görünmeyen personel, misafirin ihtiyacını söylemeden anlamak.
Karşılaşılan Zorluklar
Türk misafir profili, sıcak iletişim ve görünür ilgi bekliyordu. Sessiz hizmet soğukluk olarak algılandı.
Personel, Japonya’daki gibi gölge hizmet vermekte zorlandı. Eğitimler yetersiz kaldı.
GM, Japonya’dan atanan bir profesyoneldi. Yerel kültürü anlamakta zorlandı, karar alma süreçleri yavaş kaldı.
Müdahale Ve Sonuç
Yerel bir Türk GM göreve getirildi. Japon felsefesi ile Türk misafirperverliği arasında bir sentez oluşturuldu.
Görünmeyen hizmet yerine nazik ve görünür ilgi modeli benimsendi.
Otel, ilk yıl sonunda %35 dolulukla açılmışken, ikinci yıl %78 doluluğa ulaştı.
Bundan Çıkarılacak Ders
Kültürel aktarım, birebir kopyalama değil; yerelleştirme ile başarıya ulaşır.
Vaka 2
Türk Otel Zincirinin Dubai’deki Profesyonelleşme Krizi
Arka Plan
Ege Bölgesi’nde doğmuş, 5 otelden oluşan bir Türk otel zinciri, Dubai’de ilk yurtdışı yatırımını yaptı.
Patron GM, İstanbul’dan yönetmeye devam etti. Kararlar merkezden alınıyor, yerel ekip sadece uyguluyordu.
Karşılaşılan Zorluklar
Dubai’deki misafir profili, ultra lüks beklentilere sahipti. Patron sezgisiyle yapılan menü ve dekorasyon seçimleri yetersiz kaldı.
Yerel regülasyonlar, merkezden gelen kararlarla çelişiyordu. GM’in yetkisi sınırlıydı.
Çalışanlar, yerel kültüre uygun yönetim bekliyordu. Patron GM’in kontrolcü tarzı motivasyonu düşürdü.
Müdahale Ve Sonuç
Dubai’de profesyonel bir GM göreve getirildi. Yerel regülasyonlara hâkim, uluslararası deneyime sahipti.
Patron GM, stratejik vizyoner rolüne geçti; operasyonel kararlar yerel GM’e bırakıldı.
Otel, ilk yıl sonunda %20 zarar açıklarken, ikinci yıl %18 kâra geçti.
Bundan Çıkarılacak Ders
Patron vizyonu, uluslararası pazarda profesyonel sistemle desteklenmedikçe sürdürülebilir olamaz.
Kültürler Arası Yönetim, Sentezle Başarır
Bu iki vaka, bize şunu gösteriyor.
Kültürel farklar, yalnızca misafir deneyimini değil; yönetim tarzını, ekip motivasyonunu ve finansal performansı doğrudan etkiler.
Başarı, yerel duyarlılık + global sistem sentezinde yatar.
GM seçimi, yalnızca CV değil; kültürel zekâ ve adaptasyon becerisiyle değerlendirilmelidir.
